Los focus groups en la línea de fuego

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Ya lo decía Malcolm Gladwell en Blink: “Cómo percibimos una marca, lo que sentimos por ella y por los productos y servicios que elegimos, por lo general depende de un conjunto de factores definitivamente complejo: las marcas que preferían nuestros padres, las usa la gente que nos rodea, la imagen que tenemos de ellas, nuestra experiencia personal con cada una, un recuerdo borroso de un aviso que vimos hace 10 años, entre otras tantas cuestiones”.

Detrás de la elección de un determinado producto hay una historia diferente. Una historia que la investigación de mercado tradicional no recoge porque, en ese marco, la gente parece preferir justificar su compra por la ecuación valor/precio, o el sabor, o el gusto familiar, o cualquier otra respuesta “convencional”.

Probablemente porque las verdaderas razones son múltiples y están demasiado embebidas en el subconsciente para salir a la superficie con facilidad. O, como más de un experto sugiere, porque la artificialidad de la situación, la sensación de vulnerabilidad, la impresión de ser observados y juzgados, que caracterizan a los métodos de investigación no promueven la “reconstrucción” de esas historias sino que, por el contrario, la desalientan.

“Pedirle a alguien que explique su conducta o su decisión no sólo es una imposibilidad psicológica; invita a recurrir a la opción conservadora, a preferir lo conocido frente a lo desconocido”, dice Gladwell. Una afirmación que pone en duda la validez de las técnicas cualitativas de investigación de mercado tradicionales, entre ellas, los focus groups, recurso de marketing más que popular, ahora vilipendiado por las voces más diversas.

Detrás de un vidrio oscuro

Desde los devotos de Internet como recurso facilitador, que prefieren los paneles de discusión y las salas de chat, hasta los grupos de inmersión que se olvidan del moderador y ponen frente a frente a la gente de marketing y los consumidores, así como los expertos en etnografía que los estudian en situaciones de la vida real, en el centro de compras o en su casa, en vivo y en directo, o remotamente usando cámaras al mejor estilo Gran Hermano, todos parecen haberse lanzado al ataque del clásico “grupo de discusión moderado por un experto en un ámbito especialmente diseñado al efecto”.

Y, aunque el método de investigación ideado por el sociólogo norteamericano Robert Merton en los 40’s sigue vivo y rozagante, es saludable reconocer sus debilidades. Del 80 por ciento de productos nuevos que fracasan cada seis meses, la gran mayoría pasa por un focus group antes de llegar al mercado. La cadena estadounidense NBC confió en el feedback de los focus groups para adaptar la comedia inglesa Coupling al mercado local, y tuvo que levantar el programa después de cuatro episodios.

Según las opiniones de los participantes de los focus groups que evaluaron la serie Seinfeld, el formato no hubiera funcionado sin más estrellas en el reparto. El Walkman de Sony, el Baileys, la botella transparente de Absolut y los cajeros automáticos, considerados “demasiado impersonales”, también fueron “desahuciados” en la etapa de investigación. Aunque efectivos cuando se los usa como una herramienta para generar y desarrollar ideas, no sirven para otros fines, como segmentar un mercado o evaluar el reconocimiento de marca o un producto nuevo. ¿Por qué? Porque el objetivo de cualquier técnica de investigación cualitativa es entender las actitudes del consumidor, no medirlas.

Se equivoca entonces quien generaliza y considera a esas “muestras” tan pequeñas, representativas de todo el universo. Que siete de cada 10 personas en un focus group sostengan que un producto es demasiado caro no significa que el 70 por ciento del mercado lo crea. El focus group debe ser el primer paso en el proceso de investigación, no la búsqueda completa.

Por otro lado, la evidencia sugiere que los participantes de los focus groups suelen mentir. “La correlación entre la intención expresada y la conducta real, por lo general es baja”, afirma Gerald Zaltman, doctor en sociología, profesor de la Harvard Business School y autor de How Customers Think.

Las razones son varias. En primer lugar, los participantes son voluntarios, a menudo bien dispuestos ante la experiencia, pero su verdadera motivación para participar puede ser puramente económica; en realidad, no tienen mayor interés en expresar sus preferencias como consumidores, sólo buscan la retribución por hacerlo. Después figuran las causas psicológicas por las que dicen una cosa en esa sala cerrada sin ventanas, y hacen otra muy distinta cuando salen de compras, van al cine o miran televisión.

La lógica de las razones

Por eso, en el fondo, lo que importa no es “la voz del cliente”, sino la mente del cliente. Y el error está en creer que la voz dice lo que la mente piensa. De allí que se descubran tantas necesidades “no articuladas”; o sea, no expresadas explícitamente en la vida diaria de los consumidores. Los especialistas saben que resulta casi imposible someter la conducta experta a la introspección y, más aún, explicarla objetivamente.

¿No son acaso los consumidores expertos en sus propias rutinas diarias? ¿No es difícil describir la cadena de razonamientos que explican una decisión? Eso no significa que uno no pueda decir por qué compraría algo o dejaría de hacerlo, por qué elegiría un producto o no, o que no pueda responder a cualquiera de las preguntas que los moderadores formulan en los focus groups.

Implica que las respuestas elegidas no reflejan sino una “teoría”, un conjunto de causas que quien responde asocia a priori con ese estímulo en particular. Es decir, que en lugar de pensar concienzudamente en la cuestión de fondo, la persona “construye” una explicación acorde con la situación “de investigación”.

En ese sentido, según Charles Tilly, sociólogo de la Universidad de Columbia y autor del reciente Why?, cuando respondemos “usamos” cuatro categorías generales de razones: las convenciones, o sea las fórmulas socialmente aceptadas; las “historias” que hilvanan causas y efectos en función del sentido común; los códigos —léase, convenciones mejor desarrolladas y fundamentadas, con reglas y categorías—, y las justificaciones “técnicas”, historias sustentadas en el conocimiento y la autoridad de un saber específico.

Ahora bien, incluso para quienes consideren que esta relativa “incapacidad” de ofrecer respuestas genuinas en los focus groups no los invalida, hay otro argumento para atacarlos. Aun si el consumidor pudiera abstraer y reflexionar sobre su conducta, la situación en sí misma es artificial: no está diciendo lo que piensa cuando compra, sino lo que piensa cuando participa de un focus group. Por otra parte, los factores psicológicos, sociológicos, e incluso pecuniarios, que afectan sus respuestas en este entorno son muy distintos a los que lo movilizan cuando está en un supermercado, una perfumería o un cine. Y Zaltman afirma que sólo el 5 por ciento de las razones que justifican una decisión son conscientes: el 95 por ciento están por debajo del nivel de conciencia y son, por lo tanto, invisibles al mejor de los focus groups.

La punta del iceberg

Los autores de The Experience Economy, Joseph Pine y James Gilmore, afirmaron que los focus groups eran una “gran mentira”. A su criterio, “sobrevivieron” a su real utilidad. Con la innovación como principal impulsor del éxito, simplemente confirmar que se está en la senda correcta o hacer los ajustes necesarios para estarlo —por lo general, ése es el “feedback” que se obtiene con esta técnica— no alcanza. Para entender realmente al consumidor sugieren respetar tres principios que desafían las premisas básicas de esta metodología.

En primer lugar, buscar lo que distingue, en lugar de lo que iguala. Con los focus groups se reúnen potenciales clientes y se procura ver en qué se parecen, con el fin de identificar una tendencia y ofrecer un producto estándar que responda a ella. “Los mercados ya no son así —dicen Pine y Gilmore—. El común denominador es un concepto matemático, no una teoría sobre la conducta humana.” Segundo principio: basta de hablar, hay que observar. En los focus groups, el medio es el error: el uso del producto o del servicio es lo importante, no la opinión que sobre él se tiene. Tercero: investigar todos los días. Por lo general, las empresas usan los focus groups en el período de desarrollo del producto y después se olvidan de ellos.

En lugar de estudiar al consumidor en una sala con espejos, en una puesta en escena, se impone salir a observarlo “en vivo” cuando toma decisiones en su vida diaria. Como alguien señalara, “a los consumidores se los ‘escucha’ mejor cuando nadie los está mirando”. De allí que la antropología y la etnografía estén ganando cada vez más adeptos —Intel, Marriott, GE, entre otras muchas empresas— por su comprobada eficacia a la hora de revelar la verdadera conducta del consumidor y sus necesidades o articuladas.

En cambio, asegura Zaltman, “en los cinco o 10 minutos con los que, en promedio, una persona cuenta para expresarse en un focus group, no es posible ni siquiera atisbar su pensamiento inconsciente”. No obstante, se los sigue usando. Porque no son caros y sus resultados, rápidos. Porque, sobre todo cuando se reconocen sus limitaciones y se ajusta la elección de la metodología al objetivo de la investigación, siguen siendo útiles.

Es importante escuchar la perspectiva del cliente, pero también ser consciente de que no reemplaza a la visión de quien pregunta. Basta recordar que cuando Herman Miller presentó su silla Aeron, ideada para la oficina por Bill Stumpf con un diseño absolutamente ergonómico, las primeras pruebas con clientes midieron 4,75 puntos para un máximo de 10. Si hubiera decidido respetar esas opiniones, la bautizada por la gente de la empresa, irónicamente, “silla de la muerte”, no habría llegado al mercado. La lanzó y se convirtió en un objeto de culto: a fines de los ’90, sus ventas crecían entre un 50 y un 70 por ciento al año, y hoy su calificación subió a 8. Y aquella silla “sencillamente fea” pasó a ser hermosa. Incluso en los focus groups.

Fuente: www.intermanagers.com.mx